Thomas Bloch Ravn

Museer og kulturvirksomheder bør fokusere mere på ledelse og udvikling. I dette og en række følgende indlæg deler jeg nogle af mine erfaringer fra næsten fire årtier i spidsen for først Struer Museum og dernæst Den Gamle By.

Da jeg for et par år siden erkendte, at jeg jo ikke kunne fortsætte som museumsdirektør til evig tid, begyndte jeg at reflektere over, hvilke erfaringer jeg havde gjort mig efter mere end 36 år som kulturleder. Dette er mit første indlæg i serien.

Hinandens bedste – og billigste – konsulenter

Særlig stærkt i min erindring står et internationalt museumsnetværk, som bestod af direktørerne for de to største frilandsmuseer i Sverige, de to største i England og så mig fra Den Gamle By. Vi fem direktører mødtes i en årrække et par gange om året. Vi svingede sammen og havde en åben dialog, og vi blev faktisk gode venner. Ikke mindst var vi hinandens bedste – og nok så vigtigt – billigste konsulenter.

Det bærende i vores samarbejde var en fælles erkendelse af, at vores museer ved siden af at være museer også er egentlige virksomheder, hvor ord som forretning, købmandskab, konsolidering, branding, turisme, service og attraktionsudvikling ikke er fremmede. Alle de fem museer havde – og har – en omsætning, der er mange gange større end deres offentlige tilskud. Dertil var vi bevidste om, at museernes attraktionskraft er uundværlig for turistøkonomien hos hoteller, restauranter, campingpladser og detailhandel.

På et tidspunkt kom der voksende fokus på det, der i EU-regi hedder ”new business models for arts and culture”. Og vi begyndte at omtale vores museer som ”cultural enterprises”, altså kulturvirksomheder fremfor som kulturinstitutioner. Underforstået at institutioner er noget statisk, mens virksomheder er organisationer i bevægelse. Og vi mente bestemt, at vi flyttede os.

Vær ikke snerpet, når du skal finde inspirationskilder

I mine første år som direktør sugede jeg til mig fra mange sider, og jeg læste bredt, meget bredt. Om museer og attraktioner, om branding og markedsføring, om virksomhedsudvikling og ledelse. Alt fra George F. MacDonald & Stephen Alsfords ’A Museum for the Global Village’ (1989) og Knud W. Jensens ’Mit Louisiana-liv’ (1993) til Ole Ingstrup og Paul Crookalls ’The Three Pillars of Public Management’ (1998), Jan Cortsens ’Myten Møller’ (2003) og Lars Larsens husstandsomdelte erindringsbog ’Go’daw jeg hedder Lars Larsen – jeg har et godt tilbud’ (2004). 

Ikke mindst tog jeg ved lære af to meget forskellige danske profiler, hvis måde at tænke organisation og virksomhed på virkelig var med til at forme mig som museumsdirektør. Det drejer sig om Louisianas grundlægger og første direktør Knud W. Jensen og den mangeårige direktør for Fårup Sommerland Søren Kragelund. Deres forskelligheder til trods har de det til fælles, at de begge har drevet deres virksomheder med en fænomenal fornemmelse for, hvad der rørte sig hos publikum og med inspiration fra, hvad der foregik internationalt.

Søren Kragelund var i årtier direktør for Fårup Sommerland og i mange år tillige formand for Foreningen af Forlystelsesparker. Jeg kender især Søren fra vores fælles engagement i det, der i dag hedder Top Attraktioner, men inden da havde vi også haft et samarbejde i min tid som leder af Struer Museum.

Søren var altid up-to-date med tendenser inden for oplevelsesbranchen, og han stillede beredvilligt sin erfaring til rådighed.

Det var ikke mindst Søren, der lærte mig at tænke et museum som en attraktion og her at være opmærksom på basale, praktiske ting, såsom hvordan man håndterer mange mennesker, laver køsystemer, sikrer et fornuftigt flow og indtænker både hvilesteder og tidsrøvere i publikumsoplevelsen. Alt sammen noget, man i hvert fald tidligere ikke kerede sig om i kulturlivet.

En vigtig pointe, jeg også lærte, er, at det sjældent er de mest højprofilerede oplevelser, publikum bruger mest tid på. Som Søren engang sagde, så er det den nye rutsjebane, der trækker folk til, men det er Tarzanbanen, hoppeborgen og pedalbådene, de bruger tiden på, er sammen om og hygger sig med. Ikke mindst den indsigt har jeg haft stor glæde af i mit arbejde med at udvikle Den Gamle By. For selvom museet jo hverken har rutsjebaner eller hoppeborge, er det interessant at se, hvad gæsterne hygger sig med og reelt bruger tiden på.

Det var også efter at have rådført mig med Søren Kragelund, at vi tog spisestederne hjem for at lade Den Gamle By selv drive dem, så vi derved fik kontrol over denne vigtige del af publikumsoplevelsen. Dengang først i 00’erne var det ret radikalt, idet de fleste museer og attraktioner da forpagtede deres cafeer og restauranter ud.

Louisianas Knud W. Jensen var på mange måder en atypisk museumsmand, som helt fra begyndelsen satte en ære i at nå ud til folk. Ligesom Den Gamle Bys stifter Peter Holm i sin tid havde defineret sit museum som en antitese til Nationalmuseets arrogance og videnskabelige stivstikkeri, definerede Knud V. Jensen efter grundlæggelsen i 1958 sit Louisiana som et velkommende alternativ til det dengang overordentligt pompøse og selvtilstrækkelige Statens Museum for Kunst.

Louisiana er, som også Den Gamle By, grundlagt med en enestående stedets ånd, begge sætter de publikum i centrum og spiller i hele deres virke på alle sanser og på mange tangenter. De to museer er labyrintiske gå-på-opdagelse-steder, uden noget centrum, men altid betagende og berigende. Steder med overraskelser om hvert hjørne og med vægt på lys, luft og afveksling.

Ikke mindst var det for mig inspirerende at se en fin kunstmuseumsmand sætte en ære i at nå ud til et langt større og bredere publikum end det faglige establishment og altid sikre, at der var noget at komme efter. Både for dem med særlige interesser og for det brede publikum, som måske ikke som udgangspunkt er særligt kunstinteresseret, men gerne vil opleve noget og have en hyggelig dag med familie og venner.

Da Knud V. Jensen indrettede et cafeteria i det nyåbnede Louisiana, var der mange der fnøs af foragt, så for mig var det interessant at erfare, at Den Gamle Bys grundlægger Peter Holm allerede i 1920’erne havde indrettet et lille sted med kaffe og kage.

Museer er andet og mere end kerneopgaven

Fælles for de to inspiratorer er, at de så på alle sider af virksomheden, og ikke kun på kerneoplevelsen. For nok er kerneoplevelsen det, der giver profil og trækker publikum til. Men hvad vil for eksempel Louisiana være uden café, butik, arkitektur, landskab og poesi?

Jeg huskede også tilbage på det, en god ven engang sagde til mig, og som virkelig var en øjenåbner for en fagligt fokuseret fyr som mig. Han løftede pegefingeren og sagde med alvor i blikket: Husk på, at der er tre ting, der er vigtige, for at museumsgæsterne får en god oplevelse – og at det er direktøren, der har det overordnede ansvar for dem alle.

For det første skal kaffen være god. For det andet skal toiletterne være rene. Og for det tredje skal være noget interessant at opleve på museet. Vel at mærke, understregede han, i den rækkefølge.

Som museumsmenneske kan man mene, at det er en noget respektløs påstand, for derved negligeres i den grad det, der er sagens kerne for de toneangivende blandt museernes personale, nemlig samlingerne, forskningen og udstillingerne. På den anden side vil de fleste nok erkende, når de har tygget lidt på det, at der er noget om snakken.

Min vens pointe lærte mig, at direktøren ikke kun har ansvaret for kerneproduktet, men for hele den samlede og ofte ganske komplekse virksomhed – og at det er direktøren, ’der er den’.