Thomas Bloch Ravn

Museer og kulturvirksomheder bør fokusere mere på ledelse og udvikling. I en række blogindlæg deler nogle af mine erfaringer fra næsten fire årtier i spidsen for først Struer Museum og dernæst Den Gamle By. Dette er andet indlæg i serien.

For nogle år siden var jeg til en større konference i England. Her besøgte vi som deltagere blandt andet et museum, der i årtier havde været højt berømmet og vundet fine priser. Også i Danmark talte man henført om det pågældende museumskompleks. Nu var det imidlertid gået helt i stå, var vi mange, der var enige om.

En god administrator er ikke nødvendigvis en god direktør

Direktøren var ikke fagkyndig og havde intet branchekendskab, men var blevet ansat i en økonomisk vanskelig tid, antagelig fordi vedkommende var regnskabskyndig. Den pågældende ’accountant’ formåede da også at ’balance the books’, så udgifterne ikke blev større end indtægterne.

Og så var alt jo godt? Lige bortset fra, altså, at besøgstallet konstant gik nedad, egenindtægten faldt, vedligeholdelsen blev ringere, staben af fagfolk blev reduceret, innovation var fraværende osv osv. Men ’bøgerne’ balancerede og så fine ud!

Personligt synes jeg, det tog lang tid, før bestyrelsen vågnede op. Men det skete, og direktøren for museet stoppede noget tid efter vores besøg. Og sådan må det være, for det er direktøren, der er den.

Historien får mig til at tænke på det, den tidligere direktør for Socialstyrelsen Knud Aarup har kaldt depraveret ledelse (Altinget 18. februar 2024). Hermed mener han den type én-strenget DJØF-management, der er uden faglig viden om det, de styrer, som har opmærksomheden rettet opad i systemet fremfor på det, det drejer sig om, og som i sin personalesammensætning øjensynlig bliver mere og mere – kan man vist godt kalde det – Rip-Rap-Rup-agtig til skade for den mangfoldighed, som ellers fremhæves som et ideal overalt.

Efter mange år som museumsdirektør har jeg lært vigtigheden af at tage ansvaret, være tæt på den praktiske virkelighed, have blik for helheden og kendskab til branchen – og hele tiden prøve at finde nye veje.

De fleste kulturinstitutioner er – udover at være museum, teater, festival og så videre – også virksomheder, og det er direktøren, der må stå på mål for virksomhedens samlede performance.

Fire vigtige kompetencer

Som jeg ser det, har en kulturvirksomhed derfor brug for en direktør, der kan lidt af hvert.

For det første skal direktøren have en vis kernefaglighed, som er relevant for den kulturvirksomhed, vedkommende skal stå i spidsen for. Der er ikke brug for en ekspert eller en fokuseret forsker, men det er min erfaring, at en fornuftig ledelse af kulturvirksomheden forudsætter en grad af kendskab til det, virksomheden handler om. Hvordan skal direktøren ellers få øje på virksomhedens potentialer?

For det andet er det vigtigt med branchekendskab. Direktøren skal kende det landskab, virksomheden navigerer i. Er der for eksempel tale om et museum med mange gæster og stort udviklingspotentiale, bør direktøren, udover museumsverdenen, også have føling med vilkårene inden for attraktionsbranchen, med politik og med fondsverdenen.

For det tredje skal direktøren evne at fungere som virksomhedsleder. Altså have økonomiske sans, kunne forstå hovedtallene i et regnskab, evne at sætte det rigtige hold med kompetencer, der modsvarer arbejdsopgaverne – og, naturligvis, have modet, ja robustheden til at korrigere holdopstillingen, når der er behov herfor.

Sidst men ikke mindst skal direktøren kunne lægge øret til jorden og ‘se’ ind i fremtiden. Hvad er publikums behov om 5, 10 og 20 år? Hvor er sprækkerne, de uventede muligheder? Hvordan tegner fremtidens konkurrencebillede sig, og hvordan kan den virksomhed, som direktøren står i spidsen for, fornuftigvis placere sig, så man så vidt muligt kommer i smult vande og dermed ind i det ‘blue ocean’, som er udtrykket for et marked, som konkurrenterne endnu ikke har opdaget.

Vælg dit fokus, men husk at du har ansvar for hele virksomheden

I min tid i Den Gamle By definerede jeg i samråd med min bestyrelsesformand tre områder, som jeg især skulle fokusere på. Nemlig for det første de principper og værdier, som vi ønskede, at Den Gamle By skulle arbejde efter – både som museum og som virksomhed. For det andet skulle jeg passe og udbygge de mangeartede eksterne relationer til politikere, presse, fonde og sponsorer for derigennem i sidste ende at styrke Den Gamle By position og økonomiske fundament. Endelig skulle jeg for det tredje, og vigtigste, sætte retning og stille mig i spidsen for udviklingen af Den Gamle By. Både som museum og som virksomhed.

For mig har det været vigtigt ikke bare at være den, der ’svæver over vandene’, og jeg mener virkelig, at man som direktør skal glemme alle teorier, der fortæller, at en leder kan nøjes med at have det store overblik. Selvfølgelig er helikopterperspektiv vigtigt, men jeg har altid bestræbt mig for at holde en flyvehøjde, så jeg kan se, hvad der foregår.  For det er jo i detaljen, djævlen gemmer sig.

Med mellemrum er jeg derfor også gået helt i dybden med sager. Navnlig når vi taler udvikling, har jeg været dybt involveret. For jeg har set meget, og mere end de fleste, og det har derfor været vigtigt for mig at bringe erfaringer og inspiration ind i de fora, hvor udviklingen er foregået. Selvfølgelig har jeg ikke været med overalt, men når jeg går rundt i Den Gamle By er jeg da stolt, når jeg kan pege på ting, jeg har stået fadder til eller ligefrem udført.

Men der var aldrig tvivl om, at det var mig, der var den! På alle områder. Selvsagt også fredag eftermiddag og i weekenden, ligesom min telefon altid var åben, når jeg holdt ferie.