Thomas Bloch Ravn

Kulturledelse er virkelig kommet på dagsordenen. Senest har Handelshøjskolen i København, CBS, oprettet et valgfag som et tillæg til ledelsesuddannelsen ’Master of Public Governance’. Roskilde Festival Højskole har allerede det, der hedder ’Kulturlederuddannelsen’, og også Organisationen Danske Museer står bag en uddannelse i kulturledelse. Det sker i samarbejde med Copenhagen Business Academy.

Som en, der har fungeret som kulturleder i henved fire årtier, kipper jeg med flaget, men løfter samtidig en advarende pegefinger. For jeg ser i hvert fald to faldgruber, som jeg krydser fingre for, at man kan undgå.

Den første drejer sig om balancen mellem akademisk teori og så den praktiske erfaring, der har rod i kulturlederens konkrete virkelighed. Når jeg tager de skeptiske briller på, ser jeg en risiko for, at en akademisering af ledelsesuddannelsen kan føre til en negligering af netop den praktiske erfaring, som er det, mange nye ledere har allermest brug for i deres daglige virke.

Igennem en del år er jeg som med mellemrum blevet opsøgt af nytiltrådte kulturledere, som har ønsket at drøfte helt konkrete ledelsesproblematikker med ’den gamle’. Hvordan opbygger man respekt og gennemslagskraft i en organisation? Hvordan udvikler og ændrer man en virksomhedskultur? Hvordan får man personalet med sig? Hvordan skaber man udvikling? Hvordan håndterer man dem, der er kontrære og spænder ben? Hvordan uddelegerer man opgaver til en organisation, man ikke er hundred procent sikker på? Hvordan håndterer man konflikter? Hvem lægger den faglige linje? Hvordan udvikler man nye projekter, og hvordan styrer man et projekt? Hvordan får man størst mulig glæde af sin bestyrelse? Hvordan kommunikerer man bedst med politikere? Hvad med fundraising? Osv osv.

Egentlig tror jeg ikke, at yngre mennesker med fagligheden på plads og på vej ind i en karriere som kulturledere først og fremmest har brug for mere undervisning a la højere læreanstalter.

Snarere tror jeg, de har brug for noget a la det pædagogikum, der tilbydes nye gymnasielærere, så de kan begå sig blandt de teenagere, de skal undervise, eller det pastoralseminarium, der introducerer nyudklækkede teologer til, hvad det indebærer at være præst.

Vel kan det være fint at læse bøger om ledelsesteori og følge kurser med undervisere, der har deres daglige virke på universiteter og andre højere læreanstalter. Men de opkommende kulturledere har nok så meget brug for praktisk ledelseserfaring ude fra virkeligheden. Det håber jeg, at de forskellige  uddannelser inden for kulturledelse vil være opmærksom på.

Den anden faldgrube ser jeg især som en risiko på lidt længere sigt. Risikoen består i, at der udvikles et lag af professionelle kulturledere, der primært er ledere og administratorer, og som ikke er i besiddelse af den faglige indsigt, der er uomgængelig for en kvalificeret ledelse af de fleste kulturvirksomheder. Det skræmmebillede, jeg ser for mig, er den karrierestyrede svingdørskultur, man kan iagttage i dele af det statslige embedsværk, hvor embedsmænd uden faglig indsigt i det område, de har ansvar for, løbende skifter til højere stillinger, der også blot kræver de samme generelle administrative djøf-kompetencer, som deres tidligere job.

Det er min erfaring, at en kulturleder ideelt skal have kompetencer på fire felter: En kernefaglighed, der er relevant for den kulturvirksomhed, vedkommende er leder af. Dernæst et kendskab til det branchelandskab, som vedkommende skal navigere i. Ydermere er det vigtigt, at lederen har generelle kompetencer som virksomhedsleder med alt hvad det indebærer af organisationsforstand, personalegefühl og økonomisk indsigt. Endelig er det vigtigt, at kulturledere har købmandskab og sans for at pejle de vilkår, som teatret, museet eller festivalen skal navigere i i fremtiden.

Ikke mindst kræver en succesfuld ledelse og udvikling af en større kulturvirksomhed, at lederen bliver på posten i en årrække. Her spiller kærlighed til kernefagligheden utvivlsomt en afgørende rolle.